Ao longo dos anos tivemos o prazer de colaborar com importantes companhias do país, em geral líderes nos segmentos em que atuam.
O valor da Albuquerque Paulo & Associados é baseado fundamentalmente na intensidade do que fazemos e nos resultados que alcançamos para nossos clientes.
A empresa apresentava um relacionamento desgastado com os seus clientes devido aos constantes atrasos nas entregas dos pedidos. Internamente, vivenciava frequentes compras emergenciais (não programadas), gestores que não previam a produção e conflitos entre os departamentos comercial e de produção, a partir do momento que recebiam um novo pedido.
Ao realizar o diagnóstico, identificamos que os procedimentos operacionais da empresa não eram bem definidos ou inexistiam. Além disso, a organização não utilizava corretamente o módulo de PCP (Planejamento e Controle da Produção), disponível em seu sistema de gestão (ERP). O departamento de engenharia desempenhava funções fora de seu escopo, resultando na falta de tempo para inserir no sistema o detalhamento dos projetos em execução (materiais e roteiro de operações). A empresa não conseguia planejar com antecedência sua produção, com isso, acarretava na geração de custos extras, relacionados aos gastos com matéria-prima e mão de obra, além do desconforto com o time operacional e outros problemas relacionados a programação da fábrica.
Para que a companhia pudesse resolver o problema interno e, consequentemente, aprimorar o atendimento aos clientes, redesenhamos os procedimentos operacionais e reparametrizamos o módulo PCP em seu sistema ERP. Estas ações objetivaram a utilização full do MRP I e MRP II. Ajustamos o Carga Máquina, o cadastramento do calendário, os cadastros dos produtos, os roteiros operacionais e outros parâmetros necessários para utilização plena do MRP. No segundo momento, corrigimos e automatizamos os apontamentos de produção, implantamos a metodologia para cálculo do OEE e treinamos a equipe para proporcionar o maior engajamento de todos os profissionais no uso correto do sistema. Por último, mas não menos importante, realizamos um teste de stress do sistema, em pleno funcionamento, para garantir que após a conclusão do projeto a empresa continuaria operando plenamente, inclusive nos picos de produção.
A companhia passou a atender 98% dos pedidos no prazo, proporcionando tanto a melhora no relacionamento com os clientes, quanto a oferta de uma excelente experiência para eles. Eliminamos as necessidades de compras emergenciais, gerando um saving de 40% nos KPIs do departamento de compras. Reduzimos em 85% os gastos com horas extras, devido a estruturação de um planejamento mais inteligente com o melhor dimensionamento da equipe. Para isso, redistribuirmos os turnos, os trabalhos em feriados e outras questões. Além disso, com a revisão da disponibilidade de equipamentos, qualidade e produtividade, conseguimos gerar um aumento significativo no OEE, reduzindo as perdas ocasionadas por paradas não programadas dos equipamentos. Todas estas ações permitiram uma melhora na gestão da fábrica, com a visualização em tempo real, de toda a produção, por meio dos painéis de controle instalados em pontos estratégicos na indústria.
A indústria estava sem direcionamento e metas para perseguir, contando apenas com a sorte e a movimentação do mercado para o crescimento do seu negócio. A precificação dos produtos era realizada sem nenhum critério sólido e quaisquer prejuízos só eram observados muito tempo depois, quando não se tinha mais nada a fazer. Além disso, não havia um fluxo de caixa confiável, isto é, versões diferentes eram apresentadas em uma mesma semana. Tudo isso gerou uma sensação de insegurança e desconforto nos sócios e gestores, que percebiam que não conheciam profundamente a empresa e estavam o tempo todo apagando incêndio, sem conseguir pensar no futuro do negócio.
A atual geração de administradores da companhia enfrentava muita dificuldade para aprimorar o modelo de gestão que vinha sendo aplicado desde a época dos fundadores (geração anterior). Não havia cultura de metas, tampouco o monitoramento da performance dos departamentos. Qualquer erro operacional, seja na formação de preço, nas compras, na engenharia e, até mesmo, no financeiro, eram tratados sem a devida importância, uma vez que não se tinha dimensão dos seus impactos no resultado da companhia. O fluxo de caixa nunca estava atualizado, pois os colaboradores das áreas auxiliares demoravam vários dias para realizar os lançamentos no sistema ERP da empresa.
A primeira etapa foi elaborar um Planejamento Orçamentário anual para que a companhia pudesse ter visibilidade de suas receitas, custos, despesas e lucro projetado. O planejamento contou com divisões por centro de custo, em diferentes cenários (pessimista, conservador e arrojado), com reflexo direto no fluxo de caixa. Para melhorar o acompanhamento do que foi proposto no planejamento orçamentário, aprimoramos os controles com bloqueio de gastos por conta orçamentária e centro de custo, e implementamos reuniões periódicas para o acompanhamento do “previsto” versus “realizado”. Além disso, elaboramos diversos planos de ação para corrigir os desvios e trazer a organização para o centro da meta. Realizamos treinamentos e ações de engajamento dos colaboradores, e implantamos indicadores (KPIs) administrativos-industriais confiáveis para auxiliar a gestão da companhia.
Com todas as soluções descritas acima, a empresa não só conseguiu ter visibilidade dos seus processos, como conseguiu aumentar em 10 p.p a margem de contribuição, revertendo o prejuízo que persistia nos dois últimos anos.
Quanto mais o faturamento da companhia aumentava, mais o prejuízo crescia – sim, isso pode parecer estranho, mas acontece com bastante frequência. Além disso, a empresa encaminhava muitos orçamentos, porém a conversão era baixa. Os clientes diziam que, enquanto alguns de seus produtos estavam extremamente caros, outros estavam muito baratos em relação aos concorrentes. Além disso, a necessidade de capital de giro estava aumentando desproporcionalmente ao seu ciclo financeiro e os bancos começaram a reduzir o limite de crédito da companhia e cobrar mais caro pelos empréstimos concedidos.
A empresa não conhecia a margem de contribuição de seus produtos, não fazia ideia de quais produtos ou clientes eram rentáveis e quais eram detratores de margem. A companhia nunca tinha ouvido falar em sistemas de custeio e não tinha conhecimento sobre a correta formação do preço de venda. A administração se baseava apenas nos números finais do ano para apurar o resultado, não haviam indicadores – KPIs para monitorar o resultado ao longo do exercício. Com isso, não conseguia atacar os ladrões de resultado que estavam gerando prejuízo para a companhia.
Após minuciosa análise, implantamos um sistema de custeio adequado para a companhia, com a reclassificação de todos os planos de conta e centros de custos. Revisamos a estrutura de custo de todos os produtos, assim como seus roteiros de operações na fábrica. Elaboramos o mapa de custos para cálculo da taxa hora, corrigindo o sistema de formação de preço da empresa. Implantamos diversos KPIs para controle e gerenciamento dos resultados operacionais e criamos comitês periódicos para análise dos resultados. Organizamos diversos planos de ação para que os gestores pudessem atacar rapidamente os desvios, garantindo a rentabilidade da companhia. Com nosso suporte a equipe interna da empresa pôde revisar suas políticas comerciais. Descobrimos que a linha de produtos que a companhia mais vendia e estava investindo pesado para ampliar ainda mais a carteira, era a que trazia a menor margem para o negócio. Além disso, evidenciamos que um dos seus principais clientes gerava prejuízo para a empresa.
Aumento do lucro líquido em 5 p.p logo no primeiro trimestre após a conclusão das intervenções. Maior controle dos custos da companhia a partir da implantação de mecanismos de bloqueios de requisições por centro de custo e KPIs em tempo real para os gestores da empresa. Melhora do nível de interação da gerencia/diretoria, por meio da realização de reuniões periódicas, para discussão de indicadores e metas para o futuro do negócio. Reestabelecimento da gestão operacional na indústria.
A Empresa não conseguia obter uma data exata para a entrega dos pedidos, visto que todas as previsões eram realizadas com base na experiência do time e em alguns cálculos matemáticos improvisados. O cargo de gestor industrial apresentava uma rotatividade altíssima devido à falta de planejamento, desorganização e pressão da diretoria para o cumprimento dos prazos. Devido a extrema dependência das pessoas, haviam colaboradores-chaves que não tiravam férias há mais de 36 meses. Compras emergenciais (não planejadas) eram frequentes. O estoque de matéria-prima aumentava a cada novo pedido pois, devido à incerteza, sempre era embutida uma margem de segurança para a compra de material. Devido ao excesso de horas extras não planejadas, frequentemente os operários (chão de fábrica) processavam a empresa com ações trabalhistas. O custo de produção só aumentava, devido a desorganização e falta de planejamento dos departamentos.
A companhia possuía um dos melhores e mais renomados sistemas ERPs do mercado, porém, não fazia uso do módulo de PCP (Planejamento e Controle da Produção). Este módulo não era utilizado devido a uma implantação traumática, seguido por interferência de diversos colaboradores que tentaram ajustar os cadastros e as árvores dos produtos, sem o devido conhecimento. Assim, a solução encontrada pelos gestores era enviar os pedidos para a produção por e-mail (ou em um papel preenchido a mão), sem nenhum tipo de planejamento estruturado. Além disso, não se fazia um controle apurado dos custos efetivos do produto/lote/setor e, desta forma, não se fazia ideia se o preço cobrado do cliente foi correto ou não. Para piorar, devido à ausência generalizada de controle, identificamos algumas movimentações potencialmente fraudulentas em alguns setores.
Antes de reparametrizar o módulo PCP do sistema de gestão, foi necessário redesenhar os processos fabris, fazendo os ajustes necessários para evitar gargalos futuros. Esse trabalho incluiu desde o setor da engenharia até os apontamentos da realizados pela produção. Após a realização de diversos testes de stress, iniciamos o trabalho com o ERP: refizemos o cadastro (árvore) de todos os produtos, revisitamos os roteiros de operação, configuramos todos os subsistemas essenciais (calendário, carga máquina, etc.), objetivando a utilização full do MRP (MRP I e MRP II). Implantamos diversos indicadores de gestão em tempo real, espelhados nos celulares dos diretores e em telas na produção para que, desta forma, os colaboradores pudessem acompanhar a evolução dos trabalhos. Foram implantados KPIs estratégicos com objetivo de monitorar possíveis desvios/roubos na empresa. Treinamos as equipes e redefinimos o ERP para que o sistema fornecesse o custo real de cada item produzido. Por fim, com o conhecimento de todos os custos, ajustamos os cálculos da formação do preço de venda da companhia.
A empresa reduziu em 95% os atrasos nas entregas dos pedidos e eliminou as compras emergenciais. O estoque e consequentemente seu custo, foi reduzido em 80%, operando apenas com os níveis de segurança. A empresa também eliminou a necessidade de realização de horas extras não planejadas, a partir do planejamento mais inteligente e melhor dimensionamento da equipe. O nível de stress na produção foi reduzido significativamente, não havendo mais rotatividade no cargo do gestor industrial e os processos trabalhistas foram reduzidos em 75%. Diante de todas as ações de melhoria, pontos de controle e ajustes na correção da formação no preço de venda, a companhia obteve uma melhora de aproximadamente 6 p.p no lucro líquido no exercício. Além disso, houve melhoria na gestão operacional, mediante KPIs online e em tempo real do processo de produção, permitindo aos administradores gerenciarem as rotinas operacionais sem necessidade de estar no parque fabril a todo momento.
A empresa possuía um alto índice de reclamações dos clientes devido aos atrasos nas entregas. Internamente sofre constantemente com a troca das etiquetas dos seus produtos (casamento errado), avarias e erros de roteirização, impactando negativamente no seu SLA.
A empresa não estava roteirizando corretamente devido à má qualidade da impressão das etiquetas e do perfil da embalagem de algumas mercadorias que não eram adequadas ao equipamento de sortimento. Além da equipe de manuseio (etiquetagem) não possuir treinamento adequado, não existiam ferramentas de qualidade para identificar as causas das avarias. Os gestores não possuíam indicadores adequados para mensurar a eficácia das operações.
Realizamos um trabalho junto aos fabricantes (impressora, bobina, ribon, etc.) para melhorar a qualidade das impressões e, junto aos clientes, para melhoria das embalagens dos produtos. Executamos o treinamento e implantamos uma técnica de melhoria contínua (Poka Ioke) para evitar erros e defeitos na produção e no desenvolvimento das atividades. Refizemos o levantamento de todos os custos operacionais da companhia (inbound, outbound, posição porta pallet, expedição, etc.). Elaboramos os indicadores (KPIs) para mensurar o SLA acordado com os clientes, o número de entregas, a quantidade de veículos recebidos e expedidos, o tempo médio de atravessamento (cross docking) e diversos outros, acompanhando todo o processo. Implantamos inventários cíclicos e rotativos, com objetivo de assegurar a acuracidade dos estoques. Reparametrizamos o sistema ERP da companhia e projetamos os indicadores nos painéis ao longo da operação.
Diminuição do tempo de atravessamento das mercadorias (cross docking) em 25%. Redução das avarias em 73%. Aumentos do SLA em 12 p.p, superando o percentual exigido em contrato com os clientes da companhia. Diminuição das trocas de etiquetas das mercadorias (casamento errado) na ordem de 95%.
Diante da homologação da companhia como fornecedora de peças para uma grande montadora de veículos (linha leve e pesada), esta indústria precisou ajustar o seu processo produtivo para entregar seus pedidos no prazo acordado e com a qualidade desejada, além de obter a rastreabilidade e o efetivo controle do seu estoque. O desafio era obter uma maior assertividade na programação dos produtos, na compra dos materiais, reduzir os níveis dos estoques e aumentar da rentabilidade da empresa.
Empresa familiar, acostumada a gerir sua produção e estoques sem procedimentos técnicos, com fundamentos baseados apenas na experiência e na “força de mando” dos sócios. Entretanto, observou que essa forma de gestão industrial se tornou um imenso problema com a entrada de altos volumes de pedidos de uma das maiores montadoras do Brasil. Recentemente adquiriu um dos melhores sistemas ERP existentes no mercado, mas não dispunha de profissionais capacitados que pudessem corrigir as falhas dos processos operacionais e apoiar a implantação do sistema. Mesmo com suporte da empresa proprietária do ERP, a implantação não estava ocorrendo conforme as expectativas. Os controles dos processos industriais da empresa eram insatisfatórios e inadequados. Além disso, seu custo WIP era extremamente alto e desbalanceado. Haviam produtos misturados (bons e ruins), que dificultavam o controle da qualidade e atendimento dos pedidos e não haviam identificações ao longo do processo produtivo. As “programações” eram feitas informalmente e com várias interferências de outras áreas. Não existia uma “gestão à vista” e os apontamentos da produção eram ineficazes ou inexistentes em alguns setores primordiais.
Interinamente alocamos profissionais com capacidade técnica para ajuste dos processos operacionais da companhia, todos com larga experiência na utilização do novo sistema ERP e profundo conhecimento no segmento de atuação da empresa. Fizemos o cadastro de todos os produtos e materiais, com as devidas parametrizações e realizamos o treinamento da equipe de engenharia, para inserir corretamente a estrutura dos produtos e roteiro de operações no sistema. Suportamos todas as parametrizações e homologamos o módulo PCP no ERP. Implantamos indicadores (KPIs) em pontos chaves da operação, para realizarem as medições do desempenho da produção em tempo real. Adicionalmente, descrevemos todos os processos para o funcionamento do PCP, essenciais para o seu pleno funcionamento e atendimento das auditorias da referida montadora. Realizamos o treinamento e acompanhamento de toda equipe das áreas ligadas ao PCP e do estoque e recebimento. Executamos os testes de stress do Carga Máquina. Analisamos e identificamos os gargalos de forma preditiva e com ações de melhorias para reversão dos problemas, sem impactos nas entregas dos pedidos.
A empresa eliminou os atrasos nas entregas dos pedidos e, para a operação da montadora, manteve um índice de pontualidade em 99%. Houve uma significativa queda nas divergências dos estoques em função do “processamento da necessidade de materiais – MRPI” e, por consequência, obteve-se uma redução de 25% da necessidade de capital de giro da companhia. A margem de contribuição amentou 8 p.p. já no primeiro exercício. Além disso, outros ganhos expressivos foram constatados frente a gestão dos KPIs da produção e estoques, com o acompanhamento online da produção e uma maior previsibilidade das entregas dos produtos e pedidos.
Essa indústria, líder no seu mercado e atuação, entregava ótimos produtos aos seus clientes, mas resultados ruins aos seus acionistas. A rentabilidade anual ficava abaixo do esperado e os números realizados eram discrepantes dos planejados para o exercício. Além disso, toda vez que era preciso discutir alterações de preços com seus clientes, a companhia demonstrava forte resistência (havia um certo trauma/medo generalizado de enfrentar esse tipo de situação), não pelos valores, mas pela necessidade de explicar a metodologia de precificação dos seus produtos.
A indústria possuía orçamento empresarial instituído, mas não possuía metodologias confiáveis para de controle de gastos realizados. Os gestores até sabiam qual era o budget de suas áreas, mas não conseguiam visualizar em tempo real quais “gastos” já haviam sido registrados em suas contas orçamentárias e centros de custo. A empresa possuía um dos mais renomados sistemas ERP do mercado, porém o time não o utilizava de modo correto. Nos últimos dias do mês, uma enxurrada de requisições era lançada no sistema e o budget da área, que até então estava dentro da meta, explodia. Como não haviam ferramentas preditivas, qualquer imprevisto, por menor que seja, comprometia o resultado. A formação do preço de venda ocorria por meio de metodologias antigas e ultrapassadas, que não se aplicavam mais a sua estrutura empresarial da companhia.
Após um profundo entendimento das rotinas da indústria, corrigimos o fluxo operacional, ajustamos o plano orçamentário e treinamos os colaboradores para utilizar o ERP corretamente. Implantamos controles de alçadas e bloqueio automático de gastos por conta orçamentária e centro de custo, incluindo previsões/empenhos de “gastos” futuros via PPCPM. Implantamos uma nova ferramenta para cálculo do preço de venda, considerando todas as variáveis que impactam na formação do preço antes desconhecido e/ou não considerado pela companhia. Implantamos um sistema de custeio que melhor se adequava às necessidades da companhia para que fosse possível calcular o gasto por centro de custo, avaliando os critérios de rateio utilizado ou eliminando-os. Fizemos o levantamento do valor da taxa horária (custo hora/máquina ou hora/homem) e remodelamos a formação do custo do produto por meio da criação de uma ficha analítica de custos que, possibilitou a análise crítica da composição dos custos de produção.
Com todas as ações realizadas, a companhia obteve um índice de variação global do previsto vs realizado de apenas 4,5%. Para os gestores, foram disponibilizadas ferramentas de acompanhamento da evolução dos gastos (KPIs) online e em tempo real, o que permitiu uma gestão muito mais eficiente dos custos. A companhia não apresentou mais problemas em justificar a metodologia de precificação com nenhum de seus clientes. Além disso, os acionistas viram o ebitda da companhia avançar 3 p.p logo no primeiro exercício.
A companhia apresentava uma alta dependência de seu CEO/sócio. Nenhuma decisão era tomada sem seu consentimento o que, por sua vez, tornava-o altamente sobrecarregado e sem tempo para analisar estrategicamente o futuro do negócio. Apesar de operar no positivo, não se via uma melhora na margem da empresa e, com o passar dos anos, a sua rentabilidade foi diminuindo para se manter competitiva no mercado. Havia uma profunda insegurança dos sócios em relação aos valores de pró-labore e distribuição de lucros, devido ao medo de faltar capital de giro para o negócio. Desta forma, todas as decisões eram realizadas considerando somente cenários ultraconservadores.
Por não haver uma ferramenta capaz de demonstrar os impactos financeiros que determinadas decisões trariam para o resultado do negócio, a companhia estava presa em um círculo vicioso, isto é, quanto mais aumentava a insegurança dos gerentes e diretores para tomar decisões, mais o CEO assumia tais responsabilidades, ficando cada vez mais sobrecarregado. Porém, como o CEO também não dispunha de ferramentas, todas as decisões dependiam da sua experiência, impossibilitando devolver ao corpo gerencial tais responsabilidades. A indústria estava sendo penalizada devido demora na tomada de decisões e, como não se confiava totalmente no caminho a ser seguido, o time executava as tarefas com receio. Diante da insegurança generalizada e das decisões ultraconservadoras, a companhia personificava o velho ditado: “empresa rica – sócios pobres”.
Elaboramos o planejamento orçamentário e implantamos o conceito de “orçamento empresarial / BUDGET” na companhia. Todos os custos, receitas e despesas foram projetadas para os próximos 12 meses e, mesmo quando era necessário tomar alguma decisão que não estava planejada no orçamento, esta rapidamente poderia ser simulada e analisada na ferramenta (orçado vs realizado), proporcionando muito mais segurança aos gestores. Implantamos controles de alçadas e bloqueio de gastos por conta orçamentária e centro de custo. Auxiliamos no reajuste do pró-labore e na implantação de políticas de distribuição anual de lucros aos sócios, atrelados ao atingimento de determinados drivers/KPIs, respeitando sempre os recursos para giro e investimento do negócio.
Com todas as soluções descritas acima, os gerentes e diretores puderam recuperar a confiança na tomada de decisão, uma vez que os budgets para suas áreas já estavam resguardados para os 12 meses seguintes. Diante do sistema de bloqueio automático de valores, a agenda do CEO se tornou muito mais tranquila e produtiva, visto que, ele só interferia em assuntos que ultrapassavam a alçada do corpo gerencial. A pessoa física dos sócios pode ser melhor remunerada, a partir de uma melhor administração da companhia e de números mais confiáveis.
A empresa não conseguia estabelecer um orçamento anual com metas bem definidas, não controlava os custos e não visualizava os impactos das ações no resultado. Os gestores desconfiavam que o sistema de custeio não era o mais adequado para o segmento e, desta forma, desejavam revisar a classificação de todos os custos, com objetivo de “eliminar” os rateios existentes na precificação dos produtos. A companhia não fazia análise da margem de contribuição e seus resultados finais no DRE estavam muito distantes da margem utilizada para formar o preço de venda.
O sistema de custeio utilizado pela empresa não estava contemplando todos os custos e, com isso, impactava diretamente na formação do preço de venda. Além disso, os custos estavam classificados de forma errada, dificultando a análise e o gerenciamento. Não se conhecia a margem de contribuição por produto, mercado, cliente ou região. Desta forma, as políticas comerciais eram realizadas sem nenhum critério técnico-financeiro. Não se faziam reajustes nos preços, pois a empresa não tinha certeza qual produto reajustar e de quanto deveria ser o aumento. O plano de contas era extenso e confuso, dificultando a classificação e, os centros de custos, não eram utilizados corretamente.
Implantamos um sistema de custeio adequado para o segmento da empresa, com todas as classificações de custos e despesas corretas e devidamente alocados em seus respectivos centros de custo. Elaboramos o plano orçamentário, apresentando controles entre orçado vs realizado. Implantamos KPIs para acompanhamento dos custos e despesas em tempo real. Elaboramos o mapa de custos (sistema RKW) com apuração por centro de custos e taxa horária. Implantamos sistemáticas de gestão por margem de contribuição e corrigimos a formação do preço de venda da companhia.
Aumento de 3 p.p. na margem de contribuição e 5 p.p. no resultado da empresa. Aprimoramento das análises gerenciais e suporte para tomada de decisões mais assertivas. A companhia passou a simular seus resultados em diversos cenários, com grau de assertividade superior a 95%.
Consultoria BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
R$ 15 milhões captados para retrofit de alguns equipamentos (tornos) e implantação de uma nova célula produtiva para atendimento exclusivo de uma montadora. O valor foi utilizado para construção civil, aquisição de máquinas e equipamentos e capital de giro.
Consultoria BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
R$ 130 milhões captados para construção de uma nova planta industrial, totalmente automatizada. O valor foi aplicado para construção civil, aquisição de máquinas e equipamentos e capital de giro.
Consultoria Desenvolve SP – Agência de Desenvolvimento Paulista
R$ 90 milhões captados para reforma e ampliação dos centros de distribuição da companhia. O valor foi utilizado para construção civil e aquisição de softwares.
Consultoria Desenvolve SP – Agência de Desenvolvimento Paulista
R$ 70 milhões captados para ampliação da capacidade de cogeração de energia elétrica. O valor foi utilizado para construção civil e aquisição de máquinas e equipamentos.
Consultoria BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
R$ 20 milhões captados para aquisição de caminhões, tratores e implementos agrícolas.
Consultoria para Captação de Recursos Financeiros em Banco Privado
R$ 35 milhões captados para capital de giro e construção de um empreendimento misto (residencial e comercial).
Consultoria para Captação de Recursos Financeiros em Banco Privado
R$ 10 milhões captados para abertura de duas unidades. O valor foi utilizado para reforma dos prédios, aquisição de mobiliário e capital de giro.
Consultoria FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
R$ 15 milhões captados para desenvolvimento de software. O valor foi utilizado para o pagamento de estudos, projetos, mão-de-obra da equipe, etc.
Avaliação econômico-financeira para fins de captação de investidores de uma das maiores indústrias de confecção do país, com discussões estratégicas, projeções financeiras, debates de alavancas de valor e taxa de desconto.
As metodologias adotadas foram fluxo de caixa descontado, múltiplos de transações comparáveis e múltiplos de mercado.
Reperfilamento de dívida e captação de novos recursos, no montante de R$ 130 milhões, com alongamento de prazo, manutenção de garantias e custo financeiro.
A operação consorciada envolveu os três principais bancos do país.
Implantação de diversos indicadores de performance produtivos/operacionais, financeiros e compliance para uma indústria líder no seu segmento.
Todos os KPIs monitoravam a operação da companhia em tempo real e eram acessíveis de qualquer dispositivo móvel. Concomitantemente, elaboramos diversos planos de ação e treinamos os colaboradores para acertar quaisquer desvios.
Reestruturação do processo (fulfillment), desde a consulta no ponto de venda até a entrega do produto de um dos maiores distribuidores de bebidas do país.
Implantação de mecanismos de prevenção de perdas, logística reversa, elaboração de indicadores de performance (KPIs) para controle da eficiência, eficácia e rentabilidade em tempo real.
Redesenho completo da organização e do gerenciamento do HUB.
Entregamos transformações reais para o dia a dia de nossos clientes.
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Cj 1102, São Paulo – SP
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